Analisis Jabatan/Pekerjaan (Job Analysis)

Analisis Jabatan/Pekerjaan (Job Analysis) 
Menurut Handoko (1987, h 32), analisis pekerjaan secara sistematik menyimpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan. Ini biasanya dilakukan oleh para spesialis yang disebut analis pekerjaan. Jadi, setelah departemen personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan, pemahaman tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan. 

Menurut Wherther dan Davis (1996,h.119) analisis pekerjaan adalah :
Knowledge about job and their requirement must be collected through a process known as Job Analysis.
(Pengetahuan mengenai pekerjaan dan kebutuhannya yang dikumpulkan melalui suatu proses disebut analisis pekerjaan). 

Menurut Gary Dessler (1997, h.90), analisis jabatan (job analysis) adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.

Seorang ahli SDM bertujuan untuk mengumpulkan jenis informasi melalui analisis jabatan yaitu :

a. Aktivitas kerja
Informasi biasanya dikumpulkan pada kegiatan kerja sesungguhnya yang dilaksanakan, seperti pembersihan, penjualan, kegiatan mengajar atau pengecatan. Daftar seperti itu juga menunjukkan bagaimana, mengapa, dan kapan seorang pekerja melakukan suatu aktivitas.

b. Perilaku manusia
Informasi tentang perilaku manusia seperti merasakan, mengkomunikasikan, mengambil keputusan dan menulis bisa juga dikumpulkan. Termasuk disini adalah informasi yang berhubungan dengan tuntutan jabatan manusia seperti mengangkat berat, menempuh jarak jauh dan lain-lain.

c. Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan.
Informasi yang sehubungan dengan produk yang dibuat, bahan-bahan yang diproses , pengetahuan yang dihadapi atau diterapkan (seperti keuangan atau hukum), dan jasa yang disumbangkan (seperti penyuluhan atau perbaikan).

d. Standar kinerja
Informasi yang dikumpulkan sehubungan dengan standar kinerja (kuantitas, kualitas atau kecepatan untuk setiap tugas jabatan) berdasarkan mana seorang karyawan dalam jabatan ini akan dinilai.

e. Konteks jabatan
Informasi yang berhubungan dengan kondisi fisik, jadwal kerja dan konteks sosial dan organisasi, sebagai contoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karyawan akan secara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan insentif dalam melaksanakan pekerjaan.

f. Tuntutan manusiawi
Informasi yang berhubungan dengan tuntutan manusiawi dari jabatan, seperti pengetahuan atau keterampilan (pendidikan, pelatihan,pengalaman kerja) dan menuntut atribut personal (kecerdasan, karakteristik fisik, kepribadian dan minat).

Menurut M.T.E Hariandja (2002), analisis jabatan atau job analysis diartikan dengan: 
Syistematically collects, evaluate, organize information about job. These action are usually done by specialist called job analyst, who gather data about job. 

(Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam organisasi, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst yang mengumpulkan data mengenai pekerjaan). 

Jadi, dapat dikatakan bahwa analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. 

Data yang dikumpulkan meliputi tugas-tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar unjuk kerja (performance standard). Tugas-tugas mengacu pada berbagai aktivitas atau kegiatan yang dilakukan seseorang dalam suatu jabatan. Untuk jabatan supervisor dalam sebuah bengkel mobil, misalnya, tugasnya adalah memeriksa daftar hadir para pekerja, menguji perbaikan yang sudah dilakukan oleh para montir, dan lain-lain. Tanggung jawab mengacu pada output keseluruhan pekerjaan atau kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka suatu pekerjaan. Misalnya, tanggungjawab supervisor dalam sebuah bengkel adalah pelaksanaan perbaikan mobil di bengkel dengan baik sesuai dengan kerusakannya. Kemampuan yang dibutuhkan mengacu pada spesifikasi keahlian yang dibutuhkan, misalnya seorang supervisor harus mengetahui secara teknis tindakan perbaikan mobil, memiliki kemampuan memimpin, memiliki tingkat pendidikan dan pengalaman yang sesuai, dan lain-lain. Performance standard mengacu pada standar kerja yang dapat dipakai untuk mengevaluasi kinerja, misalnya kehadiran di tempat kerja dan jumlah output yang dihasilkan.

Menurut Dale Yoder dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2002, hal 13) dinyatakan sebagai berikut : 
Job analysis is the procedure by which the facts eith respect to each job are systematically discover and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which taks, processe, responsibility, and personnel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristics of employees, using physical examinations tests, interviews, and other procedures for this purpose. 

(Analisis pekerjaan/jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan, yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki Analisis jabatan harus dibedakan dengan analisis pekerjana yang menitik beratkan pada karakteristik pegawai, penggunaan ujuan fisik, tes-tes, wawancara dan prosedur-prosedur lainnya unutuk tujuan tersebut).

Menurut Hasibuan (2003, h 28)., analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjaan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. Analisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan bahkan dapat memperkitakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang. Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, pernyataan personalis (personnel requirement),prilaku manusia, dan alat-alat yang akan diperlukan. 

Analisis pekerjaan/jabatan menurut Hadari Nawawi (2005, h.104) dari berbagai sumber diartikan :
a. Proses menghimpun informasi mengenai setiap jabatan/pekerjaan, yang berguna untuk mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.
b. Proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi, yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya.
c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informsi berkenaan dengan tugas-tugas, jenis pekerjaan dan tanggung jawabnya yang bersifat khusus. 

Analisis pekerjaan berkaitan pertanyaan yang harus dijawab yaitu :
a. Apa yang harus dikerjakan (What) ?
b. Bagaimana mengerjakannya (How) ?
c. Mengapa harus dikerjakan seperti itu (Why) ?

Kegunaan dan manfaat analisis pekerjaan adalah meliputi : perencanaan dan pengadaan tenaga kerja; rekrutmen dan seleksi tenaga kerja; orientasi dan pelatihan; pengembangan karir khususnya promosi dan pemindahan; pengaturan kompensasi; penilaian karya serta konseling.

Analisis pekerjaan (job analysis) menurut Gibson dkk. (2006, h.374) dinyatakan :
Providing a description of how one job differs from another in terms of demand, activities, and skill required.

(Menjelaskan rincian bagaimana suatu pekerjaan berbeda dengan yang lain dalam hal permintaan, kegiatan dan keterampilan yang dibutuhkan).

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 107) beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
a. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannnya. Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari mencari, dan menentukan gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajian dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan keryawan.

b. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan atau proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitasnya.

c. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.

d. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, penyusunan informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst. Informasi yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas-tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar kerja (performance standard).

e. Analisis pekerjaan adalah proses, dalam hal ini departemen SDM meninjau ulang posisi isi tugas. Analisis ini terjadi sebelum penilaian pekerjaan, klasifikasi ulang, perekrutan untuk posisi baru pada kesempatan lain jika dibutuhkan.

f. Analisis pekerjaan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekaerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan orang yang melakukannya, persyaratan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut dan kondisi lingkungan dimana pekerjaan tersebut dilakukan.

g. Analisis pekerjaan adalah studi sistematis atau pekerjaan dari organisasi untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat dikompensasikan dari suatu pekerjaan. Kegiatan ini melibatkan pengumpulan data tentang suatu pekerjaan untuk menentukan dan menggambarkan “faktor dapat dikompensasikan” dengan mengenali apa yang dikejakan karyawan, bagaimana dan mengapa pekerjaan dilaksanakan, dan keterampilan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan itu. 

h. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi organisasi yang telah mereka dapatkan dari deskripsi tigas dan melakukan penilaian pekerjaan, proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk menentukan program administasi upah dan gaji dengan gambaran ini dari suatu pekerjaan organisasi yang dipakai sebagai dasar upah dan gaji.

i. Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.

j. Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang menyajikan suatu ringkasan pekerjaan secara tertulis sebagai identifikasi suatu kesatuan organisasi.

k. Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis mengenai pngetahuan, keterampilan, kemampuan, ciri, dan karakteristik lain yang penting bagi efektifitas kinerja dari suatu pekerjaan.

l. Tugas adalah koordinasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen pekerjaan yang digunakana untuk menghasilkan suatu keluaran (misal suatu unit produksi atau pelayanan kepada pelanggan).

m. Posisi adalah kombinasi dari tanggung jawab dan tugas-tugas yang dilakukan oleh perorangan. Jumlah posisi sebanyak jumlah karyawan didalam suatu organisai.

n. Pekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas-tugasnya serupa, seperti progremer komputer atau spesialis kompensasi.

o. Rumpun pekerjaan adalah kelompok dari dua atau lebih pekerjaan yang mempunyai tugas-tugas serupa.

Analisis Pekerjaan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi, serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut. (Agus Sunyoto, 2008,h.38).

Tujuan dan Kegunaan Analisis Pekerjaan
Tujuan dan kegunaan analisis pekerjaan menurut Gary Dessler (1997, h.90), yang terkait dengan MSDM yaitu :

a. Perekrutan dan Seleksi
b. Kompensasi
c. Penilaian Kinerja
d. Pelatihan
e. Memastikan Pengangkatan yang lengkap atas semua tugas

Tujuan dan kegunaan tersebut dapat ditunjukkan pada skema gambar sebagai berikut :
Kegunaan dari Informasi Analisis Jabatan

Gambar  Kegunaan dari Informasi Analisis Jabatan
Sumber : Gary Dessler (1997,h. 91)

Menurut Veithzal Rivai (2008, hal 110). Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap lingkungan individu.
Bagaimana analisis pekerjaan dapat memberikan informasi tenteng lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjaan keryawan dalam suatu perusahaan.

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang.
Peremajaan atau penyesuaian/ revisi ketentuan yang berbahaya yang berlaku untuk mendukung pencapaian sasaran perusahaan, karena mungkin ada peraturan yang tidak relevan atau tidak sesuai lagi yang akan menghambat operasional perusahaan.

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntukan semua pihak.
Setiap orang pada dasarnya punya hak mendapatkan pekerjaan dan kompensasi yang layak. Demikian pula perusahaan punya hak mendapatkan hasil yang berkualitas untuk menjamin kelangsungan hidup ke depan. 

Rancangan kebutuhan SDM masa depan.
Melalui analisis pekerjaan dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan SDM saat ini serta antisipasi kecenderungan perubahan di masa depan. Perkirakan arah perubahan, perkembangan perusahaan dan prospek lingkungan serta SDM ke depan. Karena dalam mempersiapkan SDM masa depan memerlukan waktu dan biaya yang cukup sehingga diperoleh SDM yang berkualitas dan pada saat diperlukan telah siap. 

Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia.
Kaji jumlah lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia, sehingga tidak terjadi kesenjangan antara kebutuhan dengan lamaran yang tersedia.

Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang sudah berpengalaman. 

Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.
Hasil penelitian menunjukan banyak potensi para karyawan belum dimanfaatkan secara optimal, sehingga terjadi kesenjangan antara kemampuan efektif dengan potensi yang dimilikinya. Perlu merancang perusahaan secara sistemstik dan terprogram agar keberadaan karyawan tesebut dapat bermanfaat bagi perusahaan. Selain itu, bagi karyawan pengembangan potensi karyawan merasa terpacu dengan adanya program tersebut dan ditantang sehingga menciptakan suasana kompetisi yang sehat di antara karyawan. 

Tentukan standar kerja/ prestasi yang realistis.
Setiap perusahaan menginginkan kinerja karyawannya sebaik mungkin, untuk itu tetapkan standar kinerja sebagai tolok ukur dalam penilaian prestasi kerjanya.

Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya.
Penempatan karyawan yang sesuai dengan minatnya akan meningkatkan etos dan motivasi kerjanya sehingga mereka dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan. 

Penempatan keryawan harus sesuai dengan kehilangannya.
Penempatan karyawan yang cocok dengan keahlian dan keterampilannya akan meningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada perusahaan.

Berikan kompensasi secara wajar.
Rumuskan pemberian kompensasi yang adil baik bagi kedua pihak.

Menurut Dale Yoder dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2002, h 14), tujuan analisis jabatan yaitu sebagai berikut:
a. Determining qualifications, required of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan memegang jabatan).
b. Providing guidance in requirement and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai).
c. Evaluating current employees for transfer or promotion (mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan.
d. Establishing requirement for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program latihan).
e. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and salary administration (menentukan tingkat upah , gaji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji secara adil).
f. Judging the merits of grievances that question assignments and compensation (mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pertanyaan tugas yang diberikan dan kompensasi)
g. Estabilishing responsibility, accountability, and authority (menentukan tanggung jawab, pertanggung jawaban, dan kewenangan)
h. Providing essential guides in the establishment of production standards (menentukan tuntutan yang utama dalam penentuan standar produksi)
i. Providing clues for work simplification and methods improvement (melengkapi bukti-bukti untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja).

Pelaksanaan Analisis Jabatan
Menurut M.T.E. Hariandja (2002, h 53) pengumpulan informasi mengenai jabatan dapat dilakukan dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis.
Mengidentifikasi jabatan maksudnya mencari tahu jabatan-jabatan apa yang ada dalam organisasi. Dalam perusahaan kecil tentu saja ini merupakan masalah, tetapi untuk perusahaan besar hal ini menjadi rumit karena terdapat jumlah jabatan yang sangat besar. Bayangkan misalnya PT. Telemomunikasi Indonesia yang memiliki jumlah pegawai ribuan orang, di dalamnya jelas akan ditemukan bayak jabatan. 

b. Menentukan teknik pengumpulan informasi
Teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti:

1) Membuat kuesioner
Yaitu daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, kesehatan, dan keselamatan kerja, standar unjuk kerja, dan lain-lain. Teknik ini merupakan cara yang paling luas dilakukan sebab disamping lebih murah, juga lebih cepat karena dapat mengumpulkan informasi beberapa jabatan sekaligus.

2) Interview
Yaitu melaksanakan dialog secara langsung dengan pegawai mengenai aspek diatas. Teknik ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa perugas secara terpisah.

3) Mengadakan observaasi
Yaitu melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Ini efektif untuk jenis tugas yang prilaku kerjanya dapat diamati. Misalnya, petugas asembling mobil didalam pabrik dapat dilakukan observasi sebab semua prilaku kerja dapat diamati secara jelas, tetapi untuk pekerjaan seorang programmer komputer mungkin tidak tepat melalui observasi sebab pelaksanaan pekerjaannya banyak menggunakan proses mental yang tidak dapat diamati secara langsung. Observasi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja, dan lain-lain. 

4) Panel of expert
Yaitu diskusi antar para ahli yang berkaitan dengan pekerjaan, dalam hal ini para manajer, supervisor, atau teknisi dibidang yang sedang di analisis. Mereka ini diasumsikan memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam pelaksanaan pekerjaan yang sedang dianalisis.

5) Employee logs
Yaitu catatan harian para petugas, yang diterima untuk mecatat setiap hari kegiatan yang dilakukan dalam pekerjaannya, peralatan yang digunakan, dan lain-lain.

c. Penggunaan kuesioner.
Penggunaan kuesioner merupakan teknik yang paling luas dipakai, karena kuesioner lebih memungkinkan untuk menanyakan berbagai aspek yang lebih luas mengenai pekerjaan. Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana bentuk kuesioner yang digunakan, apakah cukup dengan satu bentuk kuesioner saja, dan apa sajakah yang akan ditanyakan.

DESAIN PEKERJAAN
Menurut Handoko (1996, h 31), desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur pengawasan-pengawasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Dari sudut pandang manajemen personalia, desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, dimana hal ini tercermin pada kepuasan individu para pemegang jabatan. 

Atas dasar pentingnya peranan yang dimainkan desain pekerjaan dalam kualitas kehidupan kerja, yang secara khusus membahas elemen-elemen desain pekerjaan, “trade-offs” yang dihadapi departemen personalia dalam memilih rancangan, dan peralatan-peralatan perancangan kembali pekerjaan. Setelah kita membicarakan karakteristik pekerjaan ideal yang menentukan kualitas kehidupan kerja, pembahasan dilanjutkan dengan menguraikan ciri-ciri nyata (actual) yang sekarang ada dalam setiap pekerjaan. Para manajer perlu mengetahui karakteristik-karakteristik, standar-standar dan kemampuan manusia yang diperlukan setiap pekerjaan. Atau dengan kata lain, mereka memerlukan informasi tentang pekerjaan-pekerjaan yang mereka kendalikan, yang diperoleh melalui analisis pekerjaan. 

Desain pekerjaan (job design) menurut Gibson dkk. (2006, h.368) dinyatakan : 

The process by which managers decide individuals job tasks and authority. (Suatu proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan individu maupun wewenangnya). 

Job design involves managerial decisions and actions that specify specific objective job depth, range and relationships to satisfy organizational requirement as well as the social and the personal requirement of job holders.

(Desain pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manjerial yang menspesifikasikan tujuan “job depth, range and relationships” untuk memuaskan kebutuhan organisasi maupun kebutuhan sosial dan pribadi dari pekerjaan yang diembannya). 

Desain pekerjaan adalah hasil dari analisis pekerjaan (job analysis) yang ditandai oleh 3 (tiga) karakteristik yaitu :

a. Job Range : jumlah tugas seseorang yang diharapkan dapat dilaksanakan ketika melaksanakan pekerjaan. Semakin banyak tugas yang diperlukan, semakin besar lingkup (range) pekerjaannya.

b. Job Depth : derajat pengaruh setiap individu mempunyai untuk memilih bagaimana pekerjaan akan dilakukan.

c. Job Relationship : hubungan interpersonal yang diperlukan atau kemungkinan dibuat terhadap pekerjaan. 

Yang terkait dengan analisis pekerjaan adalah :
a. Job Content : terkait dengan aktivitas kebutuhan kerja. Metode yang digunakan adalah Functional Job Analysis (FJA) yang meliputi : apakah pekerja melakukan pekerjaannya berhubungan dengan data, orang dan pekerjaan ?; metode dan teknik apakah yang pekerja gunakan ?; mesin, alat dan perlengkapan yang digunakan dalam bekerja ? serta bahan baku, produk barang atau jasa apa yang dihasilkan pekerja ?

b. Job Requirement : berkaitan dengan pendidikan, pengalaman, sertifikat, dan karakteristik pribadi yang diperlukan terkait dengan job content. Metode yang digunakan adalah Position Analysis Questionare (PAQ) yang meliputi 5 (lima) hal yaitu : sumber informasi kritis terhadap kinerja pekerjaan, pengolahan informasi dan pengambilan keputusan kritis terkait dengan kinerja, aktivitas fisik yang diperlukan dalam pekerjaan, hubungan antar pribadi yang dibutuhkan sesuai pekerjaan, reaksi individu terhadap kondisi pekerjaan.

c. Job Context : lingkungan fisik dan kondisi lingkungan kerja lainnya, disertai dengan pertimbangan faktor lain sebagai pekerjaan ekstrinsik.

Dari 4 (empat) variable yang terpengaruh (produktivitas, absenteeisme, turnover dan job satisfaction) manajer mengkhawatirkan pelaksanaan dua dari keempat variable tersebut yaitu masalah produktivitas dan job satisfaction.Bentuk dan struktur pekerjaan sangat mempengaruhi bagaimana karyawan berpendapat mengenai suatu pekerjaan, sejauhmana seorang karyawan memiliki kewenangan terhadap suatu pekerjaan, seberapa jauh tingkat pengambilan keputusan bisa diperoleh karyawan, dan komponen pekerjaan apa yang harus dikerjakan karyawan dalam rangka penyelesaian tugasnya. (Agus Sunyoto, 2008,h.50). 

Jadi dengan mengubah dan menyusun kembali corak pekerjaan, kita ingin agar karyawan itu mau mengerjakan pekerjaannya dengan tekun, mencapai sasaran, dan juga memperoleh kepuasan dalam mengerjakannya itu. Jadi, desain pekerjaan adalah upaya memanipulasi dimana pekerjaan itu dilaksanakan dengan menyesuaikan isi pekerjaan (job content), fungsi yang harus diembannya, dan hubungan (interpersonal) yang harus dilakukan oleh karyawan untuk mensukseskan pelaksanaan pekerjaan, selain itu karyawan yang mengerjakannya memperoleh kepuasan yang tinggi. Job content adalah tugas spesifik yang diperlukan dalam suatu pekerjaan.

Elemen-elemen Desain Pekerjaan
Menurut Handoko (1996, h 32), barangkali kegiatan desain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi menajemen adalah pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan. Ini diakibatkan paling tidak tiga hal pekerjaan, yaitu :
a. Pada hakikatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai pesyaratan sedain pekerjaan.

b. Sifat unik setiap karyaawan mengakibatkan munculnya bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu.

c. Perubahan-perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standard an model-model tradisional profesional perilaku karyawan harus selalu dipertanyakan.

Elemen-elemen Organisasi 
Menurut Handoko (1996, h 33), elemen-elemen organisasi pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi. Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Perhatian efisiensi ini telah dimulai sejak munculnya manajemen ilmiah. Para ahli mencurahkan riset mereka untuk menemukan cara-cara terbaik untuk merancang pekerjaan-pekerjaan yang efisien. Studi gerak dan waktu memberikan suatu disiplin baru, yaitu teknik industri. Berbagai upaya tersebut menunjukan bahwa spesialisasi adalah elemen kunci dalam desain pekerjaan. Bila para karyawan bekerja berulang-ulang, sampai batas tertentu tingkat keluaran biasanya lebih tinggi. 

Berikut ini diuraikan elemen-elemen organisasional dalam desain pekerjaan:

d. Pendekatan mekanistik
Pendekatan mekanistik berupaya untuk mengidentifikasikan setiap tugas dalam pekerjaan agar tugas-tugas dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan. Setelah identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas dikelompokan menjadi suatu pekerjaan. Hasilnya adalah spesialisasi. Pendekatan ini menekankan efisiensi waktu, tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan waktu belajar karyawan. Teknik ini masih secara luas dilingkungan dalam operasi-operasi perakitan pada zaman sekarang, dan terutama efektif bila para karyawan kurang berpendidikan atau kurang mempunyai pengalaman industrial.

e. Aliran kerja
Aliran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau jasa biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.

f. Praktek-praktek kerja 
Praktek-praktek kerja adalah acara-acara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode-metode ini bisa terbentuk dari tradisi, atau kesempatan kolektif para karyawan, atau bagian kontrak (perjanjian) kerja serikat karyawan manajemen. Hal ini mengurangi fleksibilitas departemen personalia dalam merancang pekerjaan-pekerjaan.

Elemen-elemen Lingkungan
Menurut Handoko (1996, h 35) aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkunagan. Seperti dalam hampir semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan ekternal. Elemen-elemen lingkungan pokok dalam perancang pekerjaan-pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen lingkungan dan tersedianya para karyawan potensial, dan pengharapan-pangharapan sosial.

d. Kemampuan dan tersedianya karyawan
Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya karyawan yang akan melaksanakan pekerjaan sebagai contoh, meskipun tingkat pengangguran tinggi, banyak lowongan pekerjaan yang kadang-kadang sulit untuk diisi karena tidak tersedianya calon karyawan yang mempunyai kemampuan tertentu.

e. Berbagai pengharapan sosial
Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh penghargaan manyarakat. Sebagai contoh, masyarakat dimana lokasi pabrik berada, meskipun tidak keterampilan, dalam kenyataannya sering menurut lapangan pekerjaan yang tersedia bagi mereka. Disamping itu, para karyawan yang semakin berpendidikan mempengaruhi pengharapan lebih tinggi dalam hal kualitas kehidupan kerja. Meskipun aliran dan praktek-praktek kerja mungkin menyarankan suatu desain pekerjaan tertentu, pekerjaan tertentu, pekerjaan harus memenuhi harapan-harapan para karyawan.

Elemen-elemen Keperilakuan
Menurut Handoko (1996, h 36) ada bebrapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu:
a. Otonomi: yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada para karyawan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab, akan cenderung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai. Kurangnya otonomi akan memnyebabkan katyawan menjadi apatis atau menurun prestasi kerjanya.

b. Variasi: kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanan. Dan selanjutnya, kebosanan menimbulkan kelemahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan-kesalahan.

c. Identitas tugas: bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab dan mungkin kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun.

d. Umpan balik: bila pekerjaan-pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan, maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motivasi untuk melaksanakan dengan baik lebih baik. 

REKRUTMEN
Rekrutmen adalah kegiatan identifikasi dan membuat calon pekerja tertarik untuk mengisi pekerjaan, baik yang tersedia sekarang, maupun yang akan datang. Rekrutmen bisa mengarahkan tenaga dari dalam perusahaan sendiri dan tenaga dari luar, untuk menggunakan tenaga intern, dan kapan kita harus mengambil tenaga dari luar. Perlu diteliti kebaikan dan kekurangan memakai tenaga ekstern dan intern. (Agus Sunyoto, 2008,h.45).

Menurut M.T.E. Hariandja (2002, h 96), rekrutmen atau perekrutan siartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syatat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka mengisi lowongan kerja yang ada. Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses penarikan dukur dengan didapatkannya calon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya calon yang paling berpotensi.beberapa jumlah pelamar yang didapat sehingga dikatakan proses itu berhasil adalah sangat relatif, yang jelas lebih baik bila jumlahnya lebih banyak bibandingkan dengan jabatan yang kosong, karena bilamana semakin banyak berarti dapat dilakukan seleksi yang teliti.

Perekrutan menjadi salahsatu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia sebab sebagai awal dari kegiatan untuk mendapatkan pegawai yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong, hal ini menjadi sangat penting, khususnya ketika supply sumber daya manusia terbatas, dimana hanya sedikit jumlah pegawai yang tersedia sedangkan banyak perusahaan yang tenaga kerja tersebut, sedangkan perusahaan dengan sendirinya bersaing untuk menarik calon pegawai yang terbaik dari calon yang ada (persaingan). Selanjutnya, perusahaan harus melakukan perekrutan yang terus-menerus karena senatiasa terdapat jabatan yang kosong, karena secara alamiah terjadi akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri, pensiun (pergantian), tambahan kegiatan (pengembangan), dan lain-lain. Hal ini tentunya akan terjadi dalam perusahaan yang kecil atau perusahaan yang besar. Dapat dibayangkan bagaimana kuatitas sumber daya manusia sebuah perusahaan kalau perusahaan hanya dapat menjaring calon pegawai yang tidak baik. Efek yang lebih jauh mungkin perusahaan akan mengeluarkan biaya yang besar untuk melatih pegawai tersebut bilamana mereka natinya diterima. 

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 158), rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses penentuan dan menarik pelamar yang mampu unutk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan/ dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM atau karyawan yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Untuk menemukan kebutuhan karyawan dapat dengan cara memperbesar program ekspansinya untuk menarik lebih banyak pelamar. Disini para rekruter menjadi wakil penghubung perusahaan dengan perusahaan dengan masyatakat pencari kerja yang dapat diterima ke selolah-sekolah ataupun agen pelatihan masyarakat sebagai upaya untuk mendapatkan pelamar sebanyak-banyaknya.

Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasrka pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk proses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemborosan karyawan baru. Disamping itu, para karyawan yang diproses dan rekrutmen serta dinyatakan lulus seleksi. Kemudian diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar untuk dikeluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary, employees, dan employee leasing, yang penjelasannya berikut ini:

a. Overtime (kerja lembur)
Metode yang barang kali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja adalah memulai pengunaan tenaga kerja overtime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. Selain memberikan manfaat nyata dari pengguna overtime, ia juga dapat menimbulkan masalah-masalah. Banyak manajer percaya bahwa bila mereka memperkerjakan para karyawan dalam waktu panjang yang tidak biasa dilakukan, perusahaan akan membayar lebih banyak dan menerima hasil yang sedikit. Karyawan mungkin menjadi letih dan kurang energi untuk bekerja pada tingkat normal, terutama apabila bekerja yang berlebihan itu diminta. Lebih lanjut dikemukakan bahwa ada dua tambahan problem yang potensial berkaitan dengan penggunaan kerja lembur yang diperpanjang. Para pegawai mungkin sadar atau tidak, akan memacu diri sendiri sehingga kerja lembur dapat dijamin. Mereka juga jadi terbiasa dengan tambahan penghasilan dari pembayaran kerja lembur. Karyawan bahkan meningkatkan standar hidup mereka pada tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan pendapatan ini. Kemudian apabila kerja lembur tidak lagi diperlukan dan pembayaran gaji berkurang, karyawan akan kecewa dan akhirnya akan merefleksi pada penurunan kualitas kerja, yang sejumlahnya akan merugikan perusahaan. 

b. Subcontracting
Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang-barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai penampilan spesial apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan subcontracting ini kadang-kadang mempunyai manfaat bagi kedua belah pihak. 

f. Temporary employees
Biaya total dari pegawai tetap pada umumnya diperkirakan 30 sampai 40 persen diatas totas cost. Ini tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini membantu klien dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberi tugas pada pegawainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. dengan model ini biaya-biaya rekrutmen, absensi, pergantian pegawai, pemberi manfaat kepada karyawan dapat dihindari. 

g. Employee leasing 
Salah satu alternatif terdapat rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah employee leasing. Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biaya dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya. Para karyawan terus bekerja sebagaimana sebelumnya dengan client mengawasi aktivitas mereka. Namun perusahaan leasing, menerima seluruh tanggung jawab sebagai pemberi kerja (employeer) termasuk administrasi SDM. Manfaat utama dari employee leasing adalah client bebas dari administrasi dumber daya manusia, temasuk memelihara program kesejahteraan pegawai. Manfaat leasing juga meluas pada karyawan. Karena perusahaan leasing menyediakan para pekerja untuk untuk para prusahaan, mereka sering menikmati sekala ekomomi yang mengizinkan mereka untuk menawarkan program manfaat rendah biaya yang baik sekali. 

Andrew E. Sikula dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2002, h 33) : 
”Recruitment is the act or process of an organization attempling to obtain additional manpower for operational purpose. Recruiting involoes acquiring futher human resources to serve as institutional input”. 

(Rekrutmen adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Ini melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga).

Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain (1979:104) berpendapat bahwa: 

“Recruitment is the generating of applications or applicants for specific position”.(Rekrutmen adalah memproses lamaran atau memproses calon-calon pegawai untuk posisi pekerjaan tertentu). 

Dale Yoder (1981:261) menjelaskan bahwa: 

“Recruitment, including the identification and evaluation of source, is a major step in the total staffing process. That prosess begins with the determination of manpower needs for the organization. It continues with inventories of capabilities, recruitment, selection, placement, and orientation”. 

(Rekrutmen mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumbernya, tahapan dan proses keseluruhan menjadi staf untuk organisasi. Proses mulai dari penentuan kebutuhan pegawai organisasi. Kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi).

Menurut Veithzal Rivai (2008, 160) rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah prusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan/ kualified situasi dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik.

Berdasarkan pendapat para ahil diatas, dapat diambil pengertian bahwa rekrutmen adalah suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, penetapan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penemapatan, dan orientasi pegawai.
Blog, Updated at: 00.32

4 komentar :

  1. contohnya mana?? kok dari tadi teori doang yaaa!!!

    BalasHapus
  2. Bagus banget infonya
    www.Jual.ProdukKecantikanAman.com

    BalasHapus
  3. Daftar pustaka nya apa ya
    www.Jual.ProdukKecantikanAman.com

    BalasHapus
  4. Bagus banget infonya
    www.Jual.ProdukKecantikanAman.com

    BalasHapus

Popular Posts