Pendekatan Spesialis Ke Leadership: Power, Budaya, Keragaman Dan Gender

Pendekatan Spesialis Ke Leadership: Power, Budaya, Keragaman Dan Gender 
Leadership adalah sebuah fenomena kompleks. Karena itu, bisa dikatakan bahwa pendekatan transaksional dan transformasional belum bisa disebut perspektif signifikan. Ada empat pendekatan spesialis yang ditambahkan ke pemahaman leadership. Pendekatan power ke studi leadership menjelaskan tentang peran dan mekanisme pengaruh, dan ini hanya difokuskan ke kepatuhan follower. Pendekatan budaya dunia ke penelitian leadership mempelajari efek budaya dunia ke persepsi perilaku ideal dan ke bagaimana persepsi berbeda bisa saling mendukung dan saling bertentangan. Penelitian leadership sub-budaya dan keragaman mempelajari bukan hanya tentang efek budaya dari dunia berbeda di satu organisasi, tapi juga tantangan dan peluang leader dan organisasi di dalam memperkuat keragaman yang terbentuk oleh ras, umur, kebangsaan, agama, dan sebagainya. Pendekatan gender mempelajari peran kelompok tertentu di dunia yang beragam (termasuk wanita) dan mencoba bertanya apakah mereka memiliki gaya berbeda dan bagaimana wanita bisa direpresentasikan secara baik dalam posisi leadership senior. 

Empat pendekatan ke leadership memiliki sebuah perspektif fokus. Semua pendekatan memiliki tipe variabel kinerja sendiri. Pendekatan power difokuskan ke pengaruh leader, pendekatan budaya dunia difokuskan ke kecocokan kepada konteks sosial, perspektif keragaman ditekankan ke inklusi individu dalam pengalaman hidup berbeda, dan pendekatan studi gender ke leadership mempelajari karakteristik stereotipik wanita atau feminin.

1. Pendekatan Power Ke Leadership 
Power dan leadership bukanlah sinonim, dan penelitian dari dua hal tersebut menggunakan emphasis berbeda. Meski begitu, semuanya saling terkait. Power didefinisikan sebagai potensi untuk mempengaruhi pihak lain. Banyak literatur power mempelajari sumber power. Satu definisi penting dari leadership adalah kemampuan mempengaruhi follower dan pihak lain. Ketika definisi ini digunakan, leadership menjadi penggunaan efektif dari berbagai tipe power untuk mempengaruhi pihak lain. Ini berarti ada penggunaan gaya leader yang berbeda. 

Perlu dicatat bahwa pendekatan power adalah non-normatif. Ini berbeda dari pendekatan basis-etika, yang normatif. Karena itu, literatur power mempelajari bagaimana pengaruh bisa terbentuk dan hilang, bukan nilai sosial dari cara penggunaan power. Sebagai sebuah fakta hidup dan komponen penting dari leadership terapan, studi tentang taktik pengaruh bisa dianggap penting dalam meningkatkan kemampuan teknis dan perubahan leadership. Di lain pihak, perhatian berlebih ke akuisisi power bisa rusak, dan sering menyebabkan personalisme (sebuah pendekatan dimana semua aktivitas dievaluasi berdasarkan efek positif atau negatif terhadap leader) atau imposisi visi sempit ke follower yang kurang-power. 

Analisis berbeda terhadap power menghasilkan gaya leadership berbeda. Analisis power yang paling menonjol, yang dilakukan oleh French dan Raven (1959), digunakan sebagai prototipe di sini. Ada lima sumber power, yaitu koersif, reward, legitimate, referen, dan pakar. Power koersif adalah kemampuan menghukum dan menggunakan sangsi negatif. Ini bisa berupa kekuatan fisik, deprivasi sumberdaya, atau teguran psikologi. Penggunaan power koersif berisi gaya direktif kuat atau tinggi. Power untuk mereward berisi pujian dan rekognisi, kenaikan gaji, promosi, tugas yang baik, skedul kerja yang diinginkan, perjalanan dan pelatihan, dan sebagainya. Ini berarti gaya remuneratif yang didasarkan pada pertukaran dan penawaran. Power legitimate berasal dari posisi otoritas dalam arti formal atau menjadi bagian dari tradisi dalam arti informal. Menurut Hinkin dan Schriesheim (1989), power legitimate berguna untuk membuat orang sadar akan komitmen dan tanggungjawabnya. Pihak yang menggunakan power legitimate sering menggunakan nilai, norma, atau simbol adat agar bisa memastikan kepatuhan dan komitmen anggota. Gaya leadership yang terkait di sini adalah simbolik dan emotif. Sumber power yang berbeda tapi terkait yang muncul di birokrasi publik adalah power referen. Pihak dengan power pakar memiliki pengetahuan tentang subyek (yang berbasis konten), pengetahuan tentang proses dan praktek sebelumnya, atau pengetahuan detail tentang sumberdaya manusia dan fisik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Bos baru dari sebuah unit administratif bisa jadi sangat kuat karena keahlian kontennya, tapi di waktu lain, masih mengandalkan pengetahuan proses dan sumberdaya dari staffnya. Pihak dengan gaya leadership basis-pengetahuan cenderung menganalisa, mengklarifikasi dan memberikan informasi. Terakhir, power referen didasarkan pada tampilan personal dan tindakan leader. Pihak dengan power referen memiliki kemampuan untuk membuat orang merasa baik, disukai, atau diterima berdasarkan daya tarik karakternya. Gaya yang terkait di sini adalah basis kepribadian.

Penggunaan sumber power secara ekstrim dan eksesif, atau penggunaan gaya implikasi secara buruk bisa menimbulkan pathologi leadership (Manz dan Sims, 1989). Leader yang mengandalkan koersi terlalu banyak sering melakukan over-manajemen atau manajemen mikro, dan sering diberi label pengganggu, diktator atau strongman. Leader yang terlalu mengandalkan reward dan pertukaran bisa dianggap manipulatif atau “transaktor”. Ekses dari power legitimate bisa menimbulkan leader yang rigid, terikat tradisi atau reaktif. Ketergantungan eksesif ke pengetahuan bisa menimbulkan penimbunan informasi atau kecenderungan tidak produktif ke analisis, bukan aksi. Pihak yang memiliki power referen kuat dan dianggap sebagai karismatik sering jatuh karena ucapannya sendiri, dan bertindak seperti jika organisasi adalah ekstensi dirinya yang bisa digunakan untuk keuntungan dirinya. Leader karismatik juga menjadi orang yang sering membuat perubahan radikal yang tidak bijak. 

Banyak faktor yang mempengaruhi power, termasuk tipe dan gaya power yang digunakan. Kepribadian leader dan kekuatan alami dari penggunaan berbagai tipe power menjadi faktor kuncinya. Orang bisa berbeda pada apakah dia analitik, sosial, dominan, persuasif dan sebagainya. Selain cakap dalam menggunakan satu tipe power tertentu, seorang leader harus mau menggunakannya. Seorang leader yang ingin bertindak tegas ke situasi yang tidak biasa tapi tidak bisa melakukan itu ketika diminta melakukannya, berarti dia tidak bisa menggunakan kapasitasnya. Follower juga mempengaruhi tipe dan gaya power. Contoh, ada trend di paruh kedua abad 20 dimana pekerja berharap leader menggunakan sedikit gaya paksa dan banyak menggunakan gaya basis-pengetahuan. Meski begitu, follower baru atau follower selama krisis berharap leader “memikul tanggungjawab”. Terakhir, sistem memiliki dampak ke seleksi tipe dan gaya power. Beberapa organisasi  khususnya di sektor privat memberikan power posisi lebih ekspansif ke leader dalam hal reward dan koreksi. Organisasi lain  khususnya di sektor publik  memberikan power legitimate lebih besar ke leader, dan memilih leader yang ahli dalam menjalankan mandat otoritas. 

Efektivitas leader dalam menggunakan gaya ini dimoderasi oleh kemampuan menggunakan taktik pengaruh. Gaya paksa menggunakan taktik tekanan seperti pengawasan atau peringatan, atau tindak lanjut dengan perilaku korektif atau persangsian. Sebuah gaya remuneratif berusaha menemukan reward apapun yang tersedia dan menarik, dan menggunakan perjanjian atau rencana negosiasi apapun yang bisa dijalankan. Gaya simbolik mengingatkan follower tentang basis legitimate dan kebutuhan legitimate dari kelompok. Follower menggunakan tampilan normatif atau emosional untuk pencapaian kelompok. Gaya basis-pengetahuan menggunakan taktik rasional seperti tampilan fakta, peralasan, dan argumen terstruktur, atau referensi ke keahlian seseorang. Gaya personal cenderung menggunakan taktik ingratiasi (mengambil perhatian) pada awalnya, sehingga leader membentuk ikatan afiliasi, tindakan kebaikan atau dukungan (kadang disebut “chit”), atau kepercayaan ke leader. Gaya ini cenderung menggunakan taktik tampilan personal yang didasarkan pada minat follower untuk memuaskan seseorang yang dipujinya, disukainya, yang dihutangi budi, dan/atau dihormatinya. Taktik konsultatif bisa digunakan di semua gaya, tapi ini sangat penting dalam gaya leadership remuneratif dan personal. Untuk target pengaruh yang lebih penting, seperti peningkatan produktivitas hingga 5 persen, seorang leader ingin menggunakan sebanyak mungkin taktik pengaruh.

Semua taktik bisa digunakan dalam cara tepat atau tidak tepat, tergantung konteks, tujuan pengaruh, dan pelaksanaan. Contoh, penting untuk menciptakan ikatan sosial dengan pegawai, dan penting untuk memberikan akomodasi yang tepat bagi situasi tertentu. Meski begitu, menggunakan taktik ingratiasi pada beberapa pegawai dan bukan pada orang lain, adalah tidak fair, dan malah menciptakan out-group. Menggunakan ingratiasi (seperti bantuan) karena berharap ada payback personal, juga bisa dibilang tidak tepat. Meski leader melakukan akomodasi kerja – atau bantuan – kepada bawahan sebagai proses beri-dan-ambil untuk kepentingan organisasi, beberapa leader menginginkan loyalitas personal yang lebih besar dibanding loyalitas organisasi. 

Variabel kinerja dalam pendekatan power berhubungan erat dengan pengaruh leader kepada follower. Seorang leader yang menggunakan taktik power dan pengaruh secara efektif bisa meningkatkan kecocokan follower dengan keputusan atau tujuan leader dan organisasi. Ada tiga level pengaruh yang terbentuk antara leader (agen) dan follower (target).

Istilah komitmen mendeskripsikan situasi ketika orang target setuju dengan keputusan atau permintaan dari agen, dan melakukan usaha besar untuk memenuhi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif. Istilah kepatuhan mendeskripsikan situasi dimana target mau melakukan apa yang diminta agen, tapi target cenderung apatis, bukan antusiastik, dan hanya melakukan usaha minimal. Istilah resistansi mendeskripsikan situasi ketika target melawan permohonan atau permintaan, bukan tidak peduli, dan selalu aktif menghindari itu (Yukl, 2002).

Kekuatan dari pendekatan power berasal dari mekanika pengaruh. Bagaimana leader bisa menjadi kuat ketika orang lain gagal dipersepsikan sebagai kuat, meski menempati tipe posisi yang sama? Pendekatan “netral” yang digunakan di literatur power mirip dengan pendekatan ilmiah dalam menemukan fakta dan menjelaskan fenomena sebelum menilai merit, utilitas atau interpretasi. Di lain pihak, ada banyak penyangkalan literatur power karena pendekatan non-normatif ke leadership. Power bisa menjadi korupsi dengan mudah, dan pengaruh bisa menjadi manipulasi karena berbahaya bila mempelajari leadership tanpa ada tanggungjawab etika. 

2. Budaya Dunia Dan Leadership 
Budaya adalah adat, keyakinan dan nilai dari orang atau kelompok yang bisa dipelajari dan yang bisa dianut bersama (Kluckhohn dan Strodtbeck, 1961). Adat bisa berupa bahasa dan hukum. Keyakinan bisa berisi agama dan asumsi dasar tentang teknologi dan pendidikan. Nilai bisa berupa preferensi tentang cara masyarakat ditata dan prioritas orang. Budaya bisa menjadi cara hidup. Ini adalah komponen penting dalam studi leadership karena perbedaan persepsi tentang apa yang harus dilakukan, nilai apa yang ditekankan, dan bagaimana leader dan follower harus berinteraksi (Hodgetts, Luthans dan Doh, 2006). Perhatikan perbedaan antara idealisme Skandinavia tentang kesetaraan dan partisipasi yang sudah dianut beberapa abad stabilitas, versus perspektif Timur Tengah bahwa leader haruslah dari orang yang survive di tengah pergolakan ratusan tahun dan sejarah panjang pengaruh power kolonial dan lokal. Budaya adalah konglomerat ide dimana ada overlap dan ada kesenjangan. Diskusi yang ditarik di sini adalah dimana konsensus penelitian adalah yang kuat. 

Sistem ekonomi membawa efek besar ke sebuah budaya seiring waktu. Sistem ekonomi bisa berbeda menurut basis sumberdaya, seperti perburuan/penggembalaan (sekarang jarang dilakukan), pertanian, industri, layanan dan finansial. Sistem ekonomi juga berbeda menurut intensitas peran negara, contohnya, sistem kapitalis, sosialis dan terpimpin. Meski perubahan budaya normalnya butuh waktu ratusan tahun, perubahan budaya Rusia dan budaya China terjadi lewat imposisi sistem politik-ekonomi berbeda. Masyarakat Rusia (Holzer dan Illiash, 2009) dan China (Pittinsky dan Zhu, 2005) dulu digambarkan dengan distribusi power ekstrim, ketidakadilan gender, dan jarang melakukan perencanaan sosial dan masa depan. Saat ini, power lebih tersebar merata. Kesetaraan gender lebih seimbang, dan perencanaan sosial dan keluarga adalah sebuah harapan kuat, khususnya di China.

Meski kecil pengaruhnya dalam jangka pendek, faktor historis bisa memberikan pengaruh besar dalam jangka panjang ketika budaya memiliki sejarah sukses atau gagal sehingga mempengaruhi cara pandang orang terhadap ketegasan atau fatalisme. Contoh perubahan dramatis adalah Viking dari Skandinavia yang bermetaformosis menjadi orang yang paling peduli kesetaraan di dunia dalam kurang dari seribu tahun, dan budaya individualis kasar di Amerika jaman koloni yang kemudian berkembang menjadi negara yang menghindari resiko, dengan adanya beragam asuransi privat dan publik, dan penalty publik bila ada resiko merugikan pihak lain.

Analisis budaya paling maju sampai sekarang, khususnya efeknya ke leadership, adalah dari House dan koleganya (2004). Berdasarkan penelitian dari Hall (1976), Hofstede (1980, 2001), Ronen dan Shenkar (1985), dan lainnya, House dkk menggunakan sembilan dimensi budaya untuk mendefinisikan dan mendeskripsikan sepuluh budaya global. Studi mensurvey 62 negara, 950 organisasi, dan 17300 manajer. Sepuluh budaya ini adalah:
  • Anglo – Inggris, Australia, United States, Kanada, Afrika Selatan kulit putih, dan Selandia Baru.
  • Eropa Timur – Rusia, Yunani, Hungaria, Albania, Slovenia, Polandia, Georgia dan Kazakhstan.
  • Eropa Jerman – Jerman, Austria, Belanda dan Swiss.
  • Eropa Nordik – Swedia, Denmark, Finlandia dan Norwegia.
  • Eropa Latin – Perancis, Italia, Spanyol, Portugal dan Israel. 
  • Amerika Latin – Brazil, Mexico, Ekuador, El Salvador, Kolombia, Bolivia, Guatemala, Argentina, Kosta Rika dan Venezuela.
  • Asia Konfusius – China, Jepang, Taiwan, Singapura dan Korea Selatan.
  • Asia Selatan – India, Iran, Philipina, Indonesia, Malaysia dan Thailand. 
  • Timur Tengah – Turki, Mesir, Kuwait, Qatar, dan Maroko. 
  • Afrika Sub-Sahara – Afrika Selatan kulit hitam, Zimbabwe, Namibia, Nigeria dan Zambia.
Sembilan dimensi budaya yang dikemukakan House dkk adalah sebagai berikut:
  • Ketegasan adalah situasi ketika orang di sebuah budaya adalah agresif, tekun atau konfrontatif dalam hubungan sosialnya. Budaya tegas berisi pikiran keras. Budaya Jerman dan Eropa Timur membawa keyakinan tegas, sedangkan budaya Nordik memiliki ketegasan yang sangat rendah.
  • Orienasi masa depan adalah budaya ketika individu menunda gratifikasi untuk keuntungan masa depan. Individu ibarat menanam banyak dan berinvestasi untuk masa depan. Meski begitu, mereka cenderung kurang spontan. Budaya utara, yaitu Eropa Nordik dan Eropa Jerman, adalah yang sangat berorientasi ke masa depan. Emphasis ke perspektif perencanaan kurang begitu terasa di Timur Tengah, Eropa Timur dan Amerika Latin.
  • Egaliterisme gender adalah situasi dimana gender diperlakukan sama, dan memiliki kesetaraan politik dan ekonomi. Ketika egaliterisme gender ternyata rendah, maka peran lebih didefinisikan oleh gender, khususnya yang terkait dengan perawatan rumah dan pengasuhan anak versus karir di luar rumah. Egaliterisme gender yang kuat adalah cerminan dari budaya Eropa Nordik dan Eropa Timur. Budaya dunia yang memberikan emphasis terkecil ke egaliterisme gender adalah Timur Tengah.
  • Orientasi manusia adalah masyarakat yang menitikberatkan pada altruisme, kedermawanan, kepedulian dan kebaikan ke pihak lain. Asia Selatan dengan pengaruh Buddhist dan Afrika Sub-Sahara memberikan bobot paling besar terhadap orientasi manusia. Budaya dengan emphasis paling sedikit ke orientasi manusia adalah Eropa Jerman dan Eropa Latin. 
  • Kolektivisme kelompok adalah situasi dimana masyarakat memberikan emphasis ke kohesivitas keluarga dan kelompok. Banyak budaya mengedepankan keluarga dan kelompok yang erat, misal Asia Konfusius, Eropa Timur, Amerika Latin, Asia Selatan dan Timur Tengah. Meski begitu, budaya Anglo, Eropa Jerman, dan Eropa Nordik, jarang memberikan emphasis besar ke keluarga dengan etika individualistik. 
  • Kolektivisme institusional adalah loyalitas atau dedikasi ke tujuan sosial atau organisasi. Ini berbeda dari budaya yang mengedepankan tujuan individu yang kuat. Budaya dengan sentimen institusional yang kuat, seperti afiliasi dengan negara dan tujuannya, adalah Asia Konfusius dan Eropa Nordik. Di lain pihak, ada afiliasi kurang alami dengan tujuan institusi besar di Eropa Jerman, Amerika Latin dan Eropa Latin. 
  • Orientasi kinerja ditunjukkan oleh situasi dimana pihak yang menyelesaikan banyak hal diberi keuntungan dan reward lebih besar. Ini bisa dilihat pada tingkat ekselensi dan pencapaian tujuan yang sulit. Budaya kinerja tinggi berisi negara Anglo, Asia Konfusius, dan Eropa Jerman. Budaya kinerja rendah adalah yang terlihat di Eropa Timur dan Amerika Latin. Karya McClelland (1961) mendiskusikan “masyarakat yang memiliki pencapaian” dan memberikan wawasan sempurna tentang emphasis ini di dalam budaya Amerika.
  • Jarak power adalah situasi dimana level berbeda dari status dan power bisa ditoleransi dan bisa diciptakan. Di dunia kontemporer, tidak ada budaya yang memberikan jarak power tinggi. Ini berbeda di satu abad lalu, dimana budaya semacam itu marak terjadi di Eropa yang sadar-kelas dan masyarakat Hindi yang menggunakan kelas kasta. Timur Tengah memiliki toleransi tertinggi untuk jarak power tinggi (Butler, 2009). Ada satu budaya yang menghindari jarak power, yaitu budaya Nordik. 
  • Penghindaran ketidakpastian adalah seberapa banyak sebuah budaya dalam menggunakan aturan, hukum, norma sosial, dan prosedur agar membuat sesuatu menjadi terprediksi dan mengurangi resiko. Perspektif ini digunakan di dalam budaya Eropa Jerman dan Eropa Nordik di utara, tapi kurang begitu tipikal di budaya Eropa Timur, Amerika Latin, dan Timur Tengah. 
Tentu saja, temuan ini hanyalah keyakinan awam akan budaya, tapi ini bisa berguna dalam menyelesaikan perbedaan yang terjadi saat melakukan perjalanan, melakukan bisnis, atau mencoba memahami perilaku politik dan sosial di negara lain. Ini juga bisa menjadi stereotype karena variasi budaya bisa sebesar variasi antar budaya. Meski tipe budaya bisa digunakan untuk memahami kebiasaan, ini tidak perlu digunakan untuk memprediksi atau menilai preferensi dan perilaku individu. Kebanggaan kelompok budaya tertentu sering diekspresikan sebagai nasionalisme, dan ini bisa terkendali seperti yang dilakukan di Olimpiade. Kebanggaan pada sifat budaya tertentu, seperti orientasi kinerja di Eropa Jerman dan Asia Konfusius, atau kemanusiaan Afrika dan Anglo, tidak sepenuhnya tidak tepat khususnya selama kebanggaan tidak berubah menjadi arogansi dan ketidakhormatan terhadap sifat budaya lainnya.

Yang lebih menarik dalam studi leadership adalah bahwa House dkk mengemukakan enam perilaku leadership yang terkait dengan kelompok budaya. Perilaku leadership mana yang paling sering diidentifikasi dan termasuk kluster budaya manakah itu?

Satu sifat leadership yang dipelajari adalah leadership karismatik/basis nilai, yang berisi emphasis ke keterpercayaan, pengorbanan diri, dan sikap tegas, visioner, inspirasional dan orientasi kinerja. Ini adalah karakteristik leader ideal dalam budaya Anglo, Amerika Latin, Eropa Latin dan Eropa Nordik. Di ujung lain dari spektrum, Timur Tengah memberikan emphasis paling rendah ke leadership berorientasi nilai karismatik.

Leadership berorientasi-tim mencerminkan dukungan usaha kolaboratif dari tim dan eklompok, dan berisi perilaku integratif dan diplomatik. Budaya berorientasi tim berisi Asia Konfusius dan Amerika Latin, sedangkan budaya yang paling tidak berorientasi tim adalah Timur Tengah.

Leadership partisipatif menitikberatkan pada keterlibatan orang lain dalam pembuatan keputusan dan implementasi luas. Ini berisi perilaku non-autokratik. Budaya Eropa Nordik dan Anglo adalah yang sangat partisipatif, sedangkan Eropa Timur, Asia Konfusius, Asia Selatan dan Timur Tengah adalah yang paling tidak partisipatif.

Leadership berorientasi-manusia mencerminkan kedermawanan, pertimbangan dan kasih sayang, atau juga mencerminkan sensitivitas dan kerendahan diri. Leadership berorientasi manusia yang tinggi adalah budaya Anglo dan Afrika Sub-Sahara, sedangkan Eropa Latin dan Eropa Nordik adalah yang terendah dalam orientasi manusia menurut studi House.

Leadership otonom memberikan emphasis ke perilaku individu, dan keunikan dan independensi dari leader. Budaya yang tinggi dalam dimensi leadership adalah budaya tegas yang ada dalam Eropa Timur dan kluster Jerman. Leader ideal di Amerika Latin, Eropa Latin dan Afrika Sub-Sahara adalah yang jarang menunjukkan sifat ini mungkin karena ada leader diktator di kawasan tersebut. 

Leadership yang protektif-diri adalah yang lebih suka keamanan dan keselamatan bagi leader dan kelompoknya. Mereka ini memperbolehkan perilaku yang menyelamatkan muka, mendukung status, prosedural dan self-sentris. Budaya Nordik, Anglo dan Jerman tidak memberikan emphasis ke gaya leadership ini, sedangkan Eropa Timur, Amerika Latin, Asia Konfusius, Asia Selatan, dan Timur Tengah, semuanya memberikan emphasis ke profil leader ideal.

Bagaimana individu atau leader yang ada di budaya dunia bertindak kompeten? Adler dan Bartholomew (1992) merekomendasikan lima kompetensi budaya. Pertama, leader perlu memahami sejarah budaya lain. Apakah orang bisa memahami perbedaan sejarah antara budaya Anglo dan budaya Amerika Latin yang terbentuk dari percampuran penjajahan, kolonisasi dan budaya pribumi? Kedua, leader harus sensitif ke rasa dan preferensi berbeda dari budaya lain. Apakah orang harus mempelajari perbedaan antara masyarakat kolektivis dan non-kolektivis? Ketiga, leader perlu bekerja dengan baik dengan orang dari latarbelakang budaya berbeda, yaitu dengan menunjukkan rasa hormat ke sejarah, adat dan keyakinan berbeda. Apakah orang berkonsultasi dengan kelompok budaya berbeda agar menghasilkan pemahaman sama dan pemahaman tujuan mutual? Keempat, level tinggi kompetensi budaya membutuhkan adaptasi komunikasi dengan menjadi bilingual atau multilingual, atau dengan menggunakan vernakular tepat dalam sebuah bahasa umum. Kelima, dan yang paling penting, leader perlu cermat agar menunjukkan kesetaraan budaya, bukan mendukung keunggulan budaya. Contoh, mengatakan pada orang lain bahwa “cara Amerika” adalah selalu unggul bisa menimbulkan kebencian kelompok budaya lain yang memiliki cara lain dalam meraih hasil sosial atau organisasi. Sebagian kompetensi adalah kemampuan menginspirasi visi yang menunjukkan perbedaan budaya dan menyatukan kelompok dalam cara umum yang menghasilkan kerjasama, efektivitas dan kesuksesan.

Perlu dicatat bahwa ada budaya global dan ada peningkatan konvergensi ke profil leadership global ideal meskipun budaya dunia tetap berkembang. Peningkatan komunikasi, persamaan teknologi, meluasnya distribusi hiburan, konvergensi satu model ekonomi, dan peningkatan dukungan bagi proses demokratik adalah trend yang mengarah pada komunitas global. Dalam cara seperti itu, seperti yang dilakukan House dkk (2004), ada kecenderungan untuk mengharap leader bertindak sama dalam hal kinerja, integritas, komunikasi, fasilitasi dan sebagainya, atau memberikan toleransi kecil bagi leader yang bertindak dalam cara yang dianggap diktator, kejam, non-kooperatif dan sebagainya. 

Kekuatan pendekatan budaya dunia adalah bahwa ini merekognisi perbedaan riil dan mencoba menjelaskan ini dalam cara netral, tidak condong dan tidak sarat penilaian. Studi dari House dkk memiliki skop, keseluruhan dan kesadaran yang pantas untuk menghubungkan prinsip leadership dengan budaya dunia. Ini adalah sumberdaya penting bagi pihak yang ingin mencari pemahaman global tentang budaya dunia dan yang ingin bekerja di konteks internasional (misal, State Department, Peace Corps, Voluntary Service Overseas, atau kantor dagang internasional), atau organisasi lintas pemerintah seperti United Nations, World Health Organization, dan NATO dan organisasi non-pemerintah di dalam sektor nirlaba seperti CARE, Oxfam America, Refugees International dan Salvation Army. Pendekatan ini bisa diperluas ke level logis selanjutnya, yaitu level nasional, meski perbedaan ini cenderung lebih kecil dan perbandingannya lebih kompleks. Kelemahan pendekatan budaya dunia adalah kemudahan overgeneralisasi dan sulitnya terapan konkrit di luar pemahaman yang diberikan. Studi oleh House dkk menghasilkan perbedaan sulit dalam hal batas budaya, seperti dalam budaya apa, budaya campuran Israel berada. Banyak istilah dan konsep digunakan untuk menggambarkan ini, seperti konglomerat (karismatik/berorientasi nilai) atau samar (otonom dan self-protektif). Studi informatif dan paling maju tentang budaya dunia menghasilkan lompatan besar ke studi di area ini. 

3. Sub-Budaya, Keragaman Dan Leadership 
Diskusi telah dilakukan tentang budaya dunia, tapi tidak ada budaya yang homogen, dan beberapa budaya malah kurang homogen dibanding lainnya. Karena itu, budaya Asia Konfusius cenderung lebih homogen dibanding budaya Anglo seperti United States. Agar efektif dalam organisasi kontemporer, leader membutuhkan sensitivitas, pemahaman dan pengetahuan tentang sub-budaya dan keragaman (Adler, Doktor dan Redding, 1986; Cox, 1993). Sebaliknya, leader perlu berada di atas prejudis, dan menilai anggota kelompok berdasarkan stereotype dan/atau ketidakpedulian fakta. Ini adalah bentuk kecurigaan, ketidaktoleransian, atau kebencian tidak rasional terhadap ras lain, kredo, agama dan seterusnya. 

Sub-budaya adalah kelompok yang memiliki adat, keyakinan, atau nilai yang sama, dan berada di dalam budaya dominan, tapi berbeda dari itu. Kelompok sub-budaya memiliki cara sama dalam mempersepsikan dunia, mengidentifikasi kekuatan sama dari anggotanya, atau menunjukkan tantangan yang sama. Perhatikan perbedaan yang terjadi antara Indian Amerika dan budaya Anglo dominan, yang mana masyarakat kolektivis dengan jarak power sangat rendah harus berinteraksi dengan masyarakat individualistik yang toleransi jarak powernya jauh lebih tinggi (Warner dan Grint, 2007). Perhatikan bahwa individu Asia Konfusius dan Asia Selatan menunjukkan level tinggi untuk tunduk ke otoritas dan tamu. Tapi ini dianggap remeh di budaya Barat (Slackman, 2006). Sub-budaya bisa didasarkan pada perbedaan budaya dunia, dan juga perbedaan dalam kondisi dunia, divisi ideologi, kelas ekonomi di dalam masyarakat, dan sebagainya.

Di United States, ada banyak legislasi yang digunakan untuk memproteksi hak sub-kelompok dan sub-budaya. Berdasarkan budaya global, proteksi ekstensif bisa diberikan ke orang tanpa melihat ras (dan warna), etnikitas, dan asal bangsa. Ras sering didasarkan pada perbedaan fisik, khususnya dengan basis genetika dan karakteristik bawaan. Dulu, ini sering didasarkan pada perbedaan warna kulit yang digabung dengan migrasi manusia di jaman kuno: Kaukasus/kulit putih, Afrika/kulit hitam, Oriental/kulit kuning, dan Indian/kulit merah. Karena basis kategorisasi ini didasarkan pada ilmu tidak lengkap dan kecenderungan menggunakan stereotype dalam cara yang rendah atau basis-kelas, banyak kategori lama ini telah diganti. US Census memberikan metamorfosis historis yang baik. Di tahun 1850, sensus memperlihatkan data populasi untuk kulit putih, kulit warna (Orang bebas dan Budak), dan kulit lain. Di tahun 1880, sensus melibatkan kulit putih, kulit warna, China, Jepang, dan Indian Sipil. Di tahun 2000, sensus melibatkan kelompok rasial/nasional/etnis dengan populasi US yang signifikan (kulit putih, kulit hitam, Hispanik, Indian Pribumi Amerika Alaska, China, India Asia, Filipino, Jepang, Korea, Vietnam, Hawai Pribumi, Guamani, Samoa, Asia Lain, Pulau Pasifik Lain, Ras Lain).

Etnikitas bukanlah sinonim dari ras, tapi sering digunakan bergantian dalam wacana politik dan populer di Amerika. Dulu, etnikitas digunakan untuk menunjukkan kelompok dengan perbedaan fisik umumnya minor dari budaya dominan, tapi menitikberatkan pada perbedaan historis/budaya. Contoh kelompok “etnis” di akhir abad 19 adalah Irlandia dan Italia selatan yang karakteristik rambut, kulit dan bahasanya berbeda dalam generasi pertama atau dua. Di akhir abad 20, ini disebut Hispanik/Latin dan non-Hispanik di United States. Meski begitu, penelitian terbaru menunjukkan bahwa Hispanik melakukan integrasi budaya dalam setting organisasi (Romero, 2005).


Munculnya imigran dari budaya dunia berbeda ke dalam budaya Anglo dominan bukan satu-satunya basis sub-budaya. Ideologi bisa menciptakan sebuah sub-budaya seperti “budaya kontra” di tahun 1950-an sampai 1970-an yang menunjukkan budaya “beat” awal dan budaya “hippie” akhir dimana ada pemberontakan terhadap persepsi klassisme eksesif, kesadaran status, ketidaksetaraan gender, rasisme, dan penyakit lain di masyarakat Amerika. Sub-budaya yang sering ditangkap oleh sensus dan proteksi hukum adalah umur dan gender. Perhatikan perbedaan dalam sub-budaya generasional (Vanmullem dan Hondeghem, 2009) dan organisasi dominan-pria seperti di bidang penegakan hukum, yang selalu ada penolakan terhadap promosi wanita (Heidensohn, 1995). Faktor sub-budaya penting lainnya adalah regionalisme di masyarakat general (Bass, 2008) dan budaya organisasi (Jones, 2005).

Dalam setting organisasi, budaya dominan merepresentasikan adat dominan (misal, aturan, prosedur dan praktek), nilai dan keyakinan tentang misi, dan tujuan dan strategi organisasi. Meski istilah “budaya organisasi” kadang diartikan sebagai gaya manajemen di manajemen senior, khususnya di level etika dan tujuan produksi, untuk diskusi ini, kita menggunakan makna lebih luas yang meliputi kontribusi beragam dari semua pegawai. Sub-budaya bisa muncul dalam organisasi atau di setting sosial, khususnya di kelompok profesional yang memiliki fungsi dan persepsi berbeda tentang tujuan apa yang ingin dicapai. Sub-budaya kadang memiliki emphasis berbeda. Pegawai Hispanik sebagai kelompok lebih menfokuskan diri ke keseimbangan keluarga dan pekerja. Di waktu lain, sub-budaya subversif bisa muncul ketika ada persepsi bahwa organisasi sering jahat dalam memilih kelompok mungkin karena kecondongan sistematik ke kelompok ras, atau bahwa manajemen sebagai sebuah kelas tidak sensitif ke kontribusi dan kebutuhan pekerja, seperti di lingkungan serikat yang buruk. 

Leader di United States hidup di masyarakat multi-budaya (Putnam, 2007). Sebuah masyarakat multi-budaya adalah sebuah masyarakat atau bangsa tunggal yang berisi banyak sub-budaya kuat. Leader organisasi dari organisasi publik dan non-profit harus sensitif ke multikulturalisme dalam hal klien, kontraktor dan praktek hiring. Ini nantinya memunculkan organisasi beragam yang berisi individu dari latarbelakang ras, etnis, ideologis dan sosial, dan memiliki pengalaman hidup berbeda berdasarkan gender dan umur, dan hanya berisi beberapa kategori menonjol. Sebuah tanggungjawab leadership penting adalah menunjukkan rasa hormat ke semua sub-kelompok dan memperlihatkan sensitivitas ke range standar dari perbedaan nilai. Meski begitu, ini memberikan beberapa tantangan ke leader. Pertama, perlakuan setara didasarkan pada ketidaksetaraan masa lalu, dan “membenarkan” pihak yang salah adalah prospek yang penuh trik. Minoritas di United States memiliki model peran lebih sedikit di organisasi, dan karena itu, memiliki sedikit mentor. Kedua, perlakuan setara bisa diarahkan ke mode preferen kelompok dominan. Preferensi ke jalur karir yang tidak terputus diarahkan ke pria. Ketiga, leader perlu supportif dan sensitif ke perbedaan budaya/sub-budaya, sekaligus menciptakan budaya organisasi yang kohesif. Ini adalah tatanan tinggi di banyak organisasi, tapi ini muncul sebagai kompetensi kritis bagi leader abad 21.

4. Gender Dan Leadership 
Sebuah pendekatan spesialis memeriksa hubungan antara gender dan leadership (Kellerman dan Rhode, 2007). Sub-bidang ini diawali dengan fakta bahwa ada banyak leader pria (Eagly dan Carli, 2007). Menurut sejarahnya, tidak mungkin secara politis, ekonomis, atau sosial bagi wanita untuk menjadi leader. Di abad 20, banyak hambatan di United States mulai dihilangkan oleh legislasi, contoh, dengan menambah waralaba politik (misal, Amandemen 19), merekognisi kesetaraan ekonomi (Equal Pay Act tahun 1963, Pregnancy Discrimination Act tahun 1978, dan Famialy and Medical Leave Act tahun 1993), dan memberikan akses kerja lebih besar (Civil Rights Acts tahun 1964 dan 1991, dan Equal Employment Opportunity Act tahun 1972). Wanita tercatat kurang dari separuh populasi kerja (Guy dan Newman, 1998). Wanita menunjukkan perbaikan dalam posisi manajerial rangking-tengah, tapi dalam posisi politik dan organisasi tingkat atas, mereka kurang representasi (Adler, 1996; Ragins, Townsend, dan Mattis, 1998). Fenomena ini disebut “glass ceiling”. Apa yang menjadi sumber kaya untuk penelitian dan debat adalah: (1) kepentingan relatif berbagai faktor biologi dan budaya yang menimbulkan distribusi posisi leadership yang tidak setara dalam masyarakat kontemporer, (2) nilai perspektif feminin dalam leadership, dan (3) wacana aksi untuk mengkoreksi kecondongan atau penggunaan perspektif feminin secara lebih baik. Karena itu, sub-bidang tertentu mempelajari leadership dari sejumlah perspektif berbeda. Untuk mudahnya, hanya dua yang dijelaskan di sini. 

Satu perspektif gender dan leadership berasumsi bahwa pria dan wanita menggunakan gaya leadership yang sama. Pertanyaannya adalah Mengapa ada sedikit wanita dalam posisi leadership? Pendekatan ini menitikberatkan pada variabel moderasi yang mempengaruhi kadar kesuksesan wanita dalam gaya sama seperti yang digunakan pria. Apakah kurangnya jumlah leader wanita ini adalah fungsi budaya – stereotype, standar tinggi untuk wanita, kurangnya kemajuan proaktif di pihak elit leader, atau usaha pria aktif dalam meraih posisi atas? Apakah kurangnya peluang untuk belajar – sedikitnya peluang untuk mendapat pengalaman atau tugas rotasi menjadi tipikal di perkembangan eksekutif? Apakah ada masalah dengan mentoring – kecilnya peluang untuk ikut dalam network power atau sedikitnya eksekutif wanita untuk mementornya? Apakah hambatan budaya dan gender menahan perkembangan wanita – harapan tinggi akan tanggungjawab keluarga dan kecenderungan mengurangi waktu kerja karena melahirkan anak atau mengasuh anak? 

Perspektif kedua berasumsi bahwa pria dan wanita memiliki preferensi gaya berbeda, dan perbedaan ini, apapun sumbernya, sangatlah penting. Pertanyaan penelitian biasanya mempelajari variabel intervensi yang mempengaruhi gaya yang benar untuk dipilih. Umumnya, dilaporkan bahwa pria adalah dominan, tegas dan berorientasi tugas. Wanita dilaporkan lebih konsensual, sosial dan partisipatif (Grant, 1988; Rosener, 1990), yang berasal dari pandangan dunia berbeda (Gilligan, 1982). Pandangan feminin yang lebih moderat adalah bahwa semua skill dibutuhkan untuk kesuksesan organisasi. Proponen dari pandangan ini berpendapat bahwa skill wanita dibutuhkan saat harus memimpin dengan konsensus dan memberdayakan partisipasi. Pandangan yang lebih radikal adalah bahwa pendekatan feminin ke leadership adalah unggul karena ini mengurangi emphasis dominasi, kompetisi internal dan isolasi leader.

Ketika pertanyaan penelitian berpusat pada alasan rendahnya jumlah wanita dalam posisi leadership eksekutif, maka tujuan kinerjanya adalah meningkatkan jumlah leader wanita. Bagaimana kita bisa mengurangi keseimbangan kebaikan wanita dan organisasi? Tujuan kinerja subsidier berisi peningkatan dukungan organisasi bagi leader wanita dan menghapus hambatan tertentu. Di lain pihak, ketika pertanyaan penelitian berpusat pada efektivitas gaya leader preferen wanita, maka variabel kinerja bisa berupa kepuasan dan perkembangan follower (misal, kepuasan lebih besar berasal dari inklusi lebih besar) dan kualitas keputusan (misal, kualitas keputusan berdasarkan integrasi berbagai sudut pandang). 

Kontribusi utama pendekatan gender ke leadership adalah bahwa ini mempelajari masalah kontemporer ketimpangan gender di level eksekutif di hampir semua bidang. Berdasarkan fokus ini, penelitian gender menentukan batasan mana yang paling penting dan bagaimana kebutuhan khusus wanita bisa dipenuhi. Terakhir, penelitian ini mempelajari debat tentang apakah ada pendekatan feminin khusus ke leadership dan bagaimana ini mempengaruhi organisasi kontemporer. Di bagian akhir dipertengahan 1980-an, peneliti mencoba mempelajari pentingnya dominasi dan maskulinitas sebagai sifat leadership (Lord, DeVader, dan Alliger, 1986). Apakah ada perubahan? 

Kelemahan pendekatan ini adalah bahwa perspektif yang berbeda saling ganjil dengan lainnya, dan sifatnya tidak additif. Di satu pihak, beberapa peneliti berasumsi bahwa leader pria dan wanita harus mirip di semua aspek penting, dan bahwa integrasi penuh adalah yang ideal di sini (Powell, 1990). Di lain pihak, beberapa peneliti menjelaskan perbedaan, yaitu nilai perbedaan, dan menyatakan perlunya meningkatkan perbedaan (Grant, 1988; Rosener, 1990). Masalah teknis di sini adalah sulitnya kontrol penelitian. Karena sifat pertanyan penelitian inilah, maka masalah efek kontaminasi menjadi besar dan jarang bisa dijelaskan di literatur (Lefkowitz, 1994). Terakhir, ada isu riil tentang seberapa penting perbedaan wanita. Ada kemungkinan bahwa perbedaan pria dan wanita adalah signifikan statistik, tapi lebih kecil dibanding perbedaan antar wanita itu sendiri (Yukl, 2002).
Blog, Updated at: 16.28

0 komentar :

Poskan Komentar

Popular Posts